时间：2012-05-17 原文作者：李绍德
2012年，是中国海运（集团）总公司（以下简称中国海运）组建15周年。15年来，中国海运大力实施“走出去”战略、不断加快国际化经营步伐，实现了集团的跨越式发展，总资产增长6.6倍，船队运力规模增长3.4倍，营业收入增长10.8倍，利税总额630亿元。截至2012年2月，集团总资产1645亿元；船队运力规模居于世界前十位，达到2808万载重吨。
一、国际化经营的现状与成果
中国海运于1997年由5家航运企业重组成立，传统优势是国内沿海船舶运输。组建初期，集团即提出“巩固沿海，发展远洋”的战略方针，迈出了“走出去”的步伐，这是第一次战略转型。经过10多年的奋斗，集团远洋船队不断壮大，国际化经营水平不断提升。“十一五”期间，集团提出了“五个转型”的奋斗目标，即发展方式、产业结构、管理方式、团队建设和竞争力模式转型，这是第二次战略转型。在第二次转型中，集团确立了“百年中海、世界一流”的企业愿景和从沿海到远洋、再进一步实施跨国经营的战略方向。几年来，中国海运初步发展成为在世界航运业有一定影响力的跨国经营集团公司，企业国际化程度不断提高，国际市场竞争能力日益增强；海外业务已成为集团新的利润增长点。
全球营销网络日臻成熟。中国海运建立了由两级投资管理构架组成的海外营销服务网络体系，即由总公司直接投资设立并管理区域控股公司，控股公司作为区域投资和管理中心，再设立和管理区域内的营销服务网点。在网络建设上，一是通过整合及重组海外资产，理顺集团对地区控股公司的投资管理关系，同时建立起海外公司的区域控股管理体制；二是在网点空白地区加快组建新的区域控股公司和境外代理公司，并采取合资形式组建代理公司；三是充分利用当地公司和员工的本土化优势，快速提升市场开拓能力并迅速形成营销服务网络。目前，集团已成立欧洲控股、北美控股、东南亚控股、西亚控股、香港控股、韩国控股、日本株式会社和澳大利亚代理有限公司等八大区域公司，基本完成地区控股公司的布设，网络覆盖90多个国家和地区，建成300余个海外营销网点，形成了区域成片、全球联网的多级代理和业务体系。
海外业务稳步增长。与两次战略转型相对应，中国海运的海外业务拓展也大致划分为两个阶段。两阶段环环相扣，步步深入。第一阶段是集装箱班轮业务的国际化拓展。集团所属集装箱运输船队规模从1997年底的15艘船、5000箱位起步，发展到跻身全球班轮公司前十，开设国际集装箱航线80余条，覆盖全球100多个国家，这是海外公司生存与发展的基础。截至2012年一季度，集装箱船队运力达到133艘、55万箱位。第二阶段是在集团“五个转型”推动下，在以“船岸联动”为特征的结构调整背景下，积极开拓以海外现代物流业为主的相关产业，重点发展码头、集卡运输、船舶供应与贸易、船舶管理、船员劳务输出、金融等海外相关产业，使海外公司迅速发展，资产规模和营业收入迅速攀升至整个集团的近一半。2011年，中国海运投入国际市场的运力占集团总运力的比重接近50%，国际市场货物周转量比重更是超过75%；境外企业实现收入占集团的比重达30%；境外企业和机构数为114家。
二、国际化经营的经验与体会
越是眼睛向外，越要练好内功。国际市场空间大、机遇多，但同时竞争激烈、风险大，如果企业不能练就过硬本领，就难以在国际市场上立足。所以，越是眼睛向外，发展壮大海外业务，越需要强身健体，苦练内功。在拓展海外业务的过程中，中国海运注意加强海外基础管理。一是建立健全境外管理规章制度。在海外企业管理、董事会运作、财务和资金管理、海外人员管理、海外薪酬管理等方面，制订并不断完善一系列管理制度；通过规范境外企业董事会运作，加强对海外企业的监管和指导，加强海外经营的科学决策。二是加强风险防范。积极推进海外企业风险识别、监测、控制和化解机制，加强资金业务权限管理；加大检查力度，进一步完善逐级监管和内审责任制。三是与银行合作建立全球现金管理系统（GCM），对海外资金的流转与调动进行严格的实时监控，控制了境外代理90%以上的账户，资金安全、规模优势和流转效率得到进一步加强。四是加强组织建设。根据“四跨型”（跨地域、跨海域、跨国界、跨行业）企业的特点，积极探索复杂产权结构下的党建工作方式，大力加强海外企业领导班子和驻外干部队伍建设，成立海外企业党工委，指导海外企业党建及思想政治工作。
越是做大做强，越需做精做细。精细化管理是中国海运“五个转型”中的重要内容之一。按照精细化管理的要求，中国海运在拓展海外业务中重点抓好国际精品航线的经营和国际品牌的打造，坚持让“做大做强”立足于“做精做细”之上，把发展方式转型根植于管理方式转型之中。自“十一五”开始，先后培育了美东一线、欧洲七线、澳洲一线、中东线等多条国际精品航线，吸引了众多世界500强企业在精品航线签约。此外，中国海运坚持打造国际经营绿色品牌，积极推广绿色船舶技术，抓好节能减排，积极参与海洋环境保护，打造了一个更值得信赖、更富有责任感的国际化品牌形象。例如，在投资美国洛杉矶码头项目中，率先引进了岸电技术以及防止光污染、噪声污染的新技术，使中海洛杉矶码头成为世界上第一个绿色码头，成为洛杉矶市展示给世界的名片。
越是传统行业，越要创新驱动。海上运输业是传统行业，不创新就很难超越现状，很难持续发展。中国海运成立15年来，每一次发展壮大都是创新驱动的结果。在国际化经营过程中，中国海运重点强调商业模式的创新，强调从船与船的竞争转向链与链的竞争，实现从班轮公司向航运物流企业的转型升级。为此，中国海运注重加强集装箱班轮航线两端的延伸服务，注重与国际大客户的战略合作以及国际班轮公司的战略联盟，注重增加直接客户的比重，注重加强全球价值链管理。其中，中国海运的欧洲集装箱卡车运输业务、美国及非洲的码头业务、香港及美国的航运金融业务等，都是在商业模式创新中发展起来的。
越是坚定目标，越应加快转型。实现“百年中海”的企业愿景，建设一流航运企业是中国海运矢志不移的战略目标。国际化战略是实现这一战略目标的重要手段。经过15年的发展，中国海运已经走过了初创期和高速成长期，现正处于从高速成长期走向成熟期的关键节点，只有通过转型，才能延长企业的成长期，顺利走向成熟。为此，中国海运在推进企业发展特别是国际化经营方面，强调“五个转型”一个都不能少、一个都不能弱，通过转型进一步壮大海外业务，提升国际竞争力。集团以“调结构、促转型”为主线，加快进行国际化业务的结构调整：一是调整船队结构，使集装箱、油轮、干散货三大船队协调发展；二是调整船型结构，发展大型化、低碳化的国际远洋船舶；三是调整产业结构，加速发展海外物流码头产业，完善班轮全球转运体系；四是调整资本结构，借助香港国际航运和金融中心的优势，有效开展国际资本和资产营运，实现国际化生产与资本“双轮驱动”、“产融结合”。
三、国际化经营的进一步思考
培育具有国际竞争力的世界一流企业，是国家对中央企业的发展要求，也是中国海运“十二五”期间改革发展的核心目标。面对纷繁复杂的全球经济和国际市场新形势、新挑战，中国海运应坚持以科学发展为主题，以加快转变发展方式为主线，积极推动国际化经营和海外业务实现稳中求进。
以国际化战略眼光进一步引领企业发展。中国海运提出，在“十二五”期间，着力推动集团由跨国经营向跨国公司转变，并力争进入世界500强。瞄准世界500强，是建设世界一流航运企业的长远战略的具体化。实现这一目标，必须坚持以国际化战略眼光进一步引领企业发展。加强海外业务发展，培育国际竞争优势，增强企业全球资源配置能力，是中国海运发展战略的重中之重。
以国际化标杆理念进一步拓展海外业务。通过与大型跨国公司对标，确立愿景，准确定位，寻找差距，制定措施，提高企业全球资源配置能力，形成“差异化经营、精细化管理、规模化发展”的新模式。借助于对标，明确国际化经营方向，进一步开拓国际市场，通过“建造、购买、租赁、合作、收购”等多种途径，加快海外船队发展步伐；进一步优化国际航线布局，扩大国际航线区域，提高干线竞争能力，大力拓展第三国运输；抓紧建设覆盖全球的十大集装箱运输转运中心，加快拓展与之相配套的集装箱支线运输、枢纽港码头、堆场、仓储、拖车、海铁联运等业务，推动多元化发展，不断提升国际市场竞争力。
以国际化管理视野进一步完善管控体系。中国海运不仅要“走出去”，还要走得稳，走得快，走得好，这就要求我们在“抓基础、强管理、控风险”九个字上下功夫。抓基础，就是要进一步抓好“走出去”的基础工作，建立健全海外资产、产权、投资等各项管理制度，完善海外资产损失责任追究制度。强管理，就是要进一步加强海外企业的日常管理。从强化总部管理职能、优化管控模式、加强信息化建设着手，完善公司治理架构和集团股东监管体系，加强对海外企业重大财务事项、重要经营业务监控。控风险，就是要切实做好海外经营风险防控；建立有效的风险防范机制，建立和完善海外业务全面风险管理体系；在加强经营风险、财务风险、法律风险防控的同时，特别要做好安全风险防范和应急预案的制定工作。
以国际化素质要求进一步打造人才队伍。实施国际化经营战略，需要有国际化人才作保证。要创新工作思路，改革人事用工制度，遵循人力资源市场规律，拓宽选人视野，不拘一格引进国际化人才。要注重船岸员工的职业生涯规划，抓好集团“千人培训计划”的落实，与国内外专业院校乃至国际名牌院校携手，创新培训模式。不断完善国际化人才库，建立健全集团驻外人员管理制度体系，将海外人才发展规划纳入集团整体规划中。进一步完善船员管理体制，优化用工结构；继续加大干部船员特别是大型远洋船干部船员的培养力度，不断壮大船员队伍，提高船员队伍质量。
今年2月，国家副主席习近平在访问美国期间，于2月16日视察了中海洛杉矶码头，对中国海运集团的国际化经营给予了充分肯定，这对全体船岸职工是一个极大的鼓舞。中国海运将继续利用经济全球化的有利环境和中国发展的黄金期，继续实施“走出去”战略，在全球范围内不断优化资源配置，打造新优势，谋求新发展，实现从跨国经营向跨国公司的转变。
（本文章摘自《求是》2012年第10期。）